实盘配资网它通过虚拟受限股等机制

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来源：蓝血研究

　　近日，东方甄选高管孙东旭的正式辞职，再次将公众的目光聚焦于一个长期困扰新东方系企业的问题：俞敏洪为何留不住牛人？从早期的“新东方三驾马车”徐小平、王强，到后来的罗永浩、陈向东，再到近期的董宇辉、孙东旭，新东方系的人才流失名单可谓星光熠熠。这与另一家中国科技巨头华为形成了鲜明对比——尽管华为历经风雨，其核心高管团队如余承东、徐直军、郭平等人却能保持基本稳定，人才济济。

　　这种鲜明的反差，并非简单的个人选择差异，而是其背后两位创始人——俞敏洪和任正非——在性格特质、管理哲学和组织建设上的根本性差异所致。

　　性格底色与领导力风格的对撞

　　人治与法治的张力

　　企业家的性格往往决定了企业的底色和管理风格。俞敏洪与任正非，两位杰出的企业家，其性格底色与领导力风格呈现出截然不同的面貌。

　　1．俞敏洪：温情脉脉的“大家长”与“人治”的局限

　　俞敏洪的性格底色是理想主义的文人气质，他温和、重情义，拥有极强的个人魅力和感染力。他的领导风格带有浓厚的“人治”色彩，更像是一位“大家长”或“兄长”。

　　在管理上，俞敏洪强调“用人所长，容忍所短”，注重情感投入和个人成长。这种风格在企业初创期，能够迅速凝聚人心，形成“兄弟连”式的战斗集体。然而，当企业发展壮大，尤其是出现董宇辉这类拥有巨大个人IP的“超级牛人”时，这种基于情感维系的“人治”模式便暴露出其局限性：

　　•情感维系的脆弱性：情感是双向的，一旦情感账户透支或个人发展诉求无法满足，情感纽带极易断裂。

　　•制度的缺位：面对明星员工的巨大影响力，俞敏洪有时不得不采取一种“讨好型”的管理方式，试图以个人魅力和情感来“摆平”矛盾，而非通过一套公正、透明、可预期的制度来解决问题。这使得公司在处理核心人才的价值分配和权力分配时，缺乏科学性和系统性。

　　2．任正非：危机驱动的“统帅”与“法治”的基石

　　任正非则展现出军人作风和强烈的危机意识。他的领导风格是“法治”与“铁腕”的结合，以目标和结果为导向，强调集体奋斗和理性管理。

　　任正非深知，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。他将个人意志转化为组织意志，通过《华为基本法》这一纲领性文件，为华为的管理奠定了坚实的“法治”基石。

　　•理性与非人格化：任正非认为，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。他将对人才的关注点从“人”转移到“管理能力”和“制度”上，实现了管理的“非人格化”。

　　•集体主义与奋斗者文化：华为强调“狼性”文化和“奋斗者”文化，将个人英雄主义融入到集体奋斗的洪流中。任正非是统帅，但华为的成功是集体智慧和制度的胜利。

　　核心管理方法对比

　　授权、分配与文化的差异

　　两位企业家在授权机制、价值分配和企业文化上的差异，直接解释了人才聚散的不同结果。

　　1．授权机制：基于信任的“放权” vs．制度化的“分权”

　　俞敏洪的“放权”更多是“我信任你，所以让你做”，这种授权是脆弱的、可逆的。而任正非的“分权”是“制度规定，在这个流程节点上，你拥有决策权”，这种授权是稳定的、制度化的。华为的轮值CEO制度，本质上就是一种权力“非人格化”的极致体现，它确保了公司的战略方向不会因某一个人的去留而动摇。

　　2．价值分配：短期激励 vs．长期利益共同体

　　价值分配是留住人才的“硬核”手段。

　　俞敏洪在价值分配上，早期通过股权和高薪吸引了合伙人，但随着企业发展，缺乏一套能持续、系统地解决“价值创造、价值评价、价值分配”的机制。当明星员工（如董宇辉）创造了巨大的商业价值时，如何公平、合理地分配价值，成为一个难以解决的难题。分配机制的不透明和不系统，是引发人才矛盾和流失的直接导火索。

　　任正非则通过“财散人聚”的哲学，构建了“利益共同体”。

　　“奋斗的目的是为了过幸福的生活，但我们不能像资本家那样，把所有的利润都装进自己的口袋。我们要把利益分给员工，让员工分享公司的成长。”

　　华为的价值分配体系是其人才稳定的核心。它通过虚拟受限股等机制，将员工的个人利益与公司的长期发展深度绑定，实现了“按劳分配要充分拉开差距”，以奋斗者为本。这种机制确保了：

　　高回报：奋斗者能获得远超行业平均水平的回报。

　　长期性：员工的财富增长与公司长期价值增长挂钩，降低了短期套现离职的动机。

　　公平性：价值分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，而非个人关系或创始人偏好。

　　3．企业文化：温情“家”文化 vs．铁血“奋斗者”文化

　　新东方的“家”文化，强调温情、兄弟情谊，容易让人产生归属感，但也容易滋生“惰性”和“平均主义”。这种文化在面临残酷的市场竞争时，缺乏足够的“铁血”和“自我批判”精神。

　　华为的“奋斗者”文化，则是一种目标驱动、危机驱动的文化。它强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这种文化筛选出最能为公司创造价值的“狼”，并给予他们最丰厚的回报。它要求员工不断“自我批判”，保持组织的活力和竞争力。

　　制度的“非人格化”是留住牛人的关键

　　俞敏洪留不住牛人，任正非能稳定人才，其根本差异在于管理制度的“非人格化”程度。

　　俞敏洪的困境在于“非人格化”不足。他的管理高度依赖个人魅力和情感，企业文化是“俞敏洪的新东方”。当牛人成长到一定阶段，其个人能力和影响力足以支撑其独立发展时，他们发现新东方/东方甄选的平台，无法提供一个能超越创始人、系统化、长期化的人才激励和权力分配机制。牛人离开，不是因为俞敏洪不好，而是因为平台的天花板就是俞敏洪的个人边界。

　　任正非的成功在于“非人格化”的成功。他通过《华为基本法》和一系列制度，将企业从“任正非的华为”转变为“制度的华为”。他构建了一个“利益共同体”和“事业共同体”，让牛人留下的理由不再是“为了任正非”，而是“为了共同的事业和巨大的回报”。华为的平台，是一个能让牛人充分授权、合理分配、实现自我价值的“制度化”平台。

　　对其他企业家的启发与借鉴

　　俞敏洪与任正非的管理实践，为所有企业家提供了深刻的启示：

　　1．从“人治”到“法治”

　　创始人魅力是企业起步的“燃料”，但制度才是企业长青的“发动机”。企业家必须将个人意志转化为组织意志，通过制度来规范权力、分配利益、激励人才。制度的完善程度，决定了企业的天花板。

　　2．用科学的价值分配实现“财散人聚”

　　人才的竞争，本质上是价值分配机制的竞争。企业家必须设计一套科学、长期、有竞争力的价值分配机制，将员工的个人利益与公司的长期发展深度绑定。

　　“我们要让奋斗者分享到公司成长的红利，只有‘财散’，才能‘人聚’。”

　　3．权力“非人格化”

　　企业必须建立有效的授权和接班人制度，避免企业成为创始人个人意志的延伸。华为的轮值CEO制度，虽然有其特殊性，但其核心思想——权力制衡、集体决策、有序传承——值得所有企业学习。让权力在制度的框架内运行，才能确保企业的持续稳定。

　　4．用制度固化文化

　　企业文化不是口号，而是制度的体现。温情的“家”文化需要用铁血的制度来保障其效率；铁血的“奋斗者”文化需要用丰厚的回报来保障其可持续性。用制度固化文化，用文化引导制度的执行，才能形成强大的组织合力。

　　结语